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Erfolgreiche Restrukturierung der IT bei Woolworth Deutschland

Mit einer ehrgeizigen Modernisierungsstrategie hat die Deutsche Woolworth GmbH ihre IT deutlich leistungsfähiger gemacht und die Kosten auf 20 Prozent unterhalb des Marktdurchschnitts gedrückt. Dies wurde erreicht, indem sich die Woolworth-IT mit Unterstützung der exagon consulting von einer tradierten Abteilung zu einem modernen Service-Center mit internationaler Ausrichtung wandelte. Die erfolgreiche Projektrealisierung fand inzwischen durch verschiedene Auszeichnungen eine breite öffentliche Anerkennung.

Frank Winfield Woolworth hatte vor 80 Jahren eine damals revolutionär wirkende Idee: Statt wie bisher die Ware in Schubladen oder in Regalen hinter Theken zu verstecken, sollte sie ansprechend dekoriert und offen auf Tischen angeboten werden, so dass sie jeder Kunde betrachten und berühren konnte. Außerdem sollten die Artikel allesamt von guter Qualität und zugleich äußerst preiswert sein. Die Idee hat überdauert, wenngleich die Deutsche Woolworth nach der Abspaltung von der amerikanischen Mutter seit 1998 als eigenständige Gesellschaft agiert.

Angesichts der schwierigen Entwicklungen im deutschen Einzelhandel musste sie jedoch schon bald erkennen, dass ihr ein neues Leistungsprofil abverlangt wird, um im Wettbewerb bestehen zu können. Aus diesem Grund wurde Anfang 2002 das Strategieprogramm „Power 2005" gestartet, deren Zielsetzung lautete: Innerhalb von drei Jahren sollte eine vollständige Restrukturierung und strategische Neuausrichtung erfolgen, um eine schlanke Firmenstruktur zu schaffen, die zukunftsweisend ausgerichtet ist und eine nachhaltige Verbesserung der Renditesituation erzeugt.

Dafür galt es, praktisch das gesamte Unternehmen vom Einkauf, über den Vertrieb und die Logistik über das Finanz- und Personalmanagement bis zur Verwaltung und der IT-Abteilung umzukrempeln. Insgesamt rund 400 Einzelprojekte waren in „Power 2005“ vorgesehen, um eine durchgreifende Leistungsoptimierung bei gleichzeitiger Kostensenkung in den geschäftskritischen Unternehmensprozessen zu erreichen.

Servicekosten deutlich unter dem Marktdurchschnitt

Eine zentrale Rolle kam bei diesem ehrgeizigen Vorhaben der Informationstechnik zu. „Die Woolworth-IT soll State-of-the-Art werden", lautete die Maxime des CIO und Mitglied der Geschäftsleitung, Hartwig Hopfenzitz. Und: „Eine strategische Neuausrichtung des Unternehmens ist nur mit einer zukunftsorientierten IT zu realisieren.“ Dies bedeutete, alte Strukturen, Systeme und Organisationsformen gegen hocheffiziente Geschäftsprozesse, zukunftssichere Anwendungssysteme und schlankere Hierarchien auszutauschen.

Und damit sich diese Ziele auch konkret darstellen lassen, wurden unter dem Kürzel „IT20%04“ ehrgeizige Vorgaben definiert: Bis Ende 2004 sollte sich die IT als ein hoch leistungsfähiges Service-Center etabliert haben, dessen Kosten 20 Prozent unter dem durchschnittlichen Marktpreis liegen.

Und dieses Ziel wurde mit umfangreicher Beratungsunterstützung beim strategischen Coaching, Entwicklung methodischer Verfahren und Realisierung von Teilprojekten durch die Kerpener exagon consulting termingenau erreicht. „Die Woolworth-IT hat sich innerhalb von drei Jahren von einer tradierten IT-Abteilung mit stark nach innen gerichtetem Fokus zu einem modernen Service-Center mit internationaler Ausrichtung gewandelt“, beschreibt Hopfenzitz das Ergebnis der erfolgreichen Umstrukturierung.

Die zeigt sich nicht nur in der deutlich gestiegenen Leistungsfähigkeit, sondern ebenso in wirtschaftlicher Hinsicht. „Wir verfügen heute im Vergleich zur seinerzeitigen IT-Landschaft durch massive technische Investitionen über eine insgesamt vierfache Systemausstattung, dennoch sind die Betriebskosten auf dem ursprünglichen Niveau geblieben“, beschreibt er die neu gewonnene wirtschaftliche Effizienz.

Best-of-Breed-Ansatz in der technischen Neugestaltung

Tatsächlich hat die Infrastruktur im Verlauf des Projekts durch die Einführung vielfältiger neuer IT-Lösungen ein völlig anderes Gesicht erhalten. Hierzu gehörte etwa der Aufbau eines DataWarehouse-, Forecast- und Reportingsystems ebenso wie die technische Modernisierung der Einkaufsplanung und -abwicklung, des Stammdatenmanagements sowie des Warenwirtschaftssystems und Dokumentenmanagementsystems. Ebenso galt es, die Outsourcing-Strategie zu reorganisieren und die rund 340 Standorte durch eine moderne Netzinfrastruktur vollständig in die neuen Prozesse einzubinden.

„Die größte Herausforderung bei der Neugestaltung der technischen Infrastruktur stellte die Integration der Anwendungslandschaft mit dem Warenwirtschaftssystem im Zentrum dar“, blickt Hopfenzitz zurück. Weil es sich dabei um eine monolithische Eigenentwicklung handelt, die nur stufenweise abgelöst werden kann, wurden einzelne Funktionen mittels der ETL-Technologie durch Best-of-Breed-Lösungen ergänzt. Hierbei handelt es sich um einen Zwischenschritt in Richtung eines zukünftig offenen und flexiblen Integrationsgerüstes, bei dem alle Schlüsselprozesse durch die jeweils vorteilhaftesten Lösungen von Spezialanbietern abgebildet werden sollen.

„Der Best-of-Breed-Ansatz stellt für uns eine zentrale Ausrichtung dar, weil sie eine bestmögliche Unterstützung für jeden Geschäftsprozess bietet“, erläutert der CIO von Woolworth. „Zudem steht damit die Tür zu weiteren Optimierungsmöglichkeiten offen, weil sich einzelne Pin-Point-Lösungen mit vertretbarem Aufwand gegen leistungsstärkere oder wirtschaftlichere Applikationen austauschen lassen.“ Das viel diskutierte Problem unterschiedlicher Benutzeroberflächen durch den Einsatz von Applikationen verschiedener Anbieter sieht er im übrigen nicht. Stattdessen habe sich das Architektur-Prinzip der gekapselten Prozesse und Datenhoheiten in der Praxis bewährt. Zudem würde durch die Best-of-Breed-Architektur auch die Option eines späteren Umstiegs auf eine ERP-Suite bestehen.

Transparenz als Basis des Kostenmanagements

Neben der durchgreifenden technischen Neuausrichtung musste die Aufbauorganisation in der IT flacher und effizienter gestaltet werden. Dafür wurden die Strukturen in einer Prozesslandkarte mit den gesamten Abläufen und ihrer jeweiligen Bedeutung für den Geschäftsbetrieb sowie den gegenseitigen Zuordnungen und Schnittstellen dargestellt. Zudem erfolgte eine Aufgliederung der Organisation in Service-Bausteine mit personellen Zuständigkeiten sowie eine genaue Zusammenstellung und Beschreibung aller Leistungen, ergänzt durch eine Definition der Verantwortlichkeiten und Qualitätsmerkmale wie beispielsweise Reaktionszeiten für jeden Serviceprozess.

„Diese Maßnahmen waren entscheidende Bausteine für die Konsolidierung der IT-Organisation und gleichzeitig Voraussetzungen für eine verursachergerechte  Kostenrechnung“, urteilt der exagon-Consultant Robert Schulze. So konnte auf dieser Grundlage eine detaillierte Kalkulation und Bepreisung der Dienstleistungen vorgenommen und konkrete Service-Level-Agreements (SLAs) mit den Organisationseinheiten abgeschlossen werden.

„Sie umfassen alle relevanten IT-Prozesse und haben sich schnell als ergebnisorientiertes Steuerungsinstrument in der Praxis bewährt“, zeigt sich Hopfenzitz zufrieden und schreibt der gewonnenen Transparenz eine entscheidende Bedeutung für das Kostenmanagement zu. „Wenn an jeder Leistung ein Preisschild hängt, entsteht zwangsläufig eine höhere wirtschaftliche Disziplin“, beschreibt der IT-Manager und nennt ein konkretes Beispiel: „Indem die Einkünfte der Filialleiter an die Höhe der Deckungsbeiträge gekoppelt sind, handeln sie allein schon aus persönlichem Interesse heraus wirtschaftlicher.“

Leistungsfähigere Service-Prozesse geschaffen

Dass bei Woolworth eine deutlich höhere Kosteneffizienz erreicht wurde, ist allerdings nicht nur auf die transparente Leistungsverrechnung und neu eingeführten Controllingverfahren zurückzuführen, sondern einen entscheidenden Anteil daran haben auch die Optimierungsmaßnahmen bei der Qualität und Verfügbarkeit der IT-Prozesse. Hierfür wurde eine durchgreifende Restrukturierung des bis dahin existierenden Supports vorgenommen. „Sie orientierte sich an den Best-practice des Regelwerks ITIL“, zeigt der exagon-Berater Schulze die Qualitätsansprüche bei der strukturellen Neugestaltung und dem Management der Serviceprozesse auf. „Ziel war es, die Leistungsqualität durch den Einsatz definierter und messbarer Prozesse transparent zu steuern und die Ergebnisse reproduzierbar zu machen.“

Die Resultate dieser Optimierungsmaßnahmen zeigen sich beispielsweise in der nun nahezu 90-prozentigen Erreichbarkeit der Support-Mitarbeiter und einer deutlich größeren Zufriedenheit seitens der Benutzer. Auch die Quote der Störungsbeseitigung im ersten Lösungsversuch entwickelte sich positiv, weil eine präzise Dokumentation der eingehenden Problemfälle und deren automatische Priorisierung sowie ein Eskalationsmanagement eingerichtet wurden. „Dies hat zu einer deutlichen Entlastung der Ressourcen geführt“, zieht Hopfenzitz Bilanz.

Ähnliche aufwandsschonende Effekte wurden für die Maßnahmen zur Implementierung neuer oder veränderter Lösungen erzielt. Hierfür hatte exagon bereits in einer frühen Phase des Optimierungsprojekts bei Woolworth ein Verfahren entwickelt, das eine geregelte Betriebsübergabe in die Support- und Delivery-Prozesse gewährleistet. „Durch diese Mechanismen ist die Integration neuer Systeme sehr schnell und effektiv realisierbar“, beschreibt der Consultant Schulze den Nutzen.

Change Management Ausgangspunkt der Erfolgsentwicklung

Angesichts der sehr weit reichenden Veränderungen auf vielfältigen Ebenen der technischen Infrastruktur und IT-Organisation wäre die Entwicklung des „IT20%04“-Projekts nach Meinung von Hopfenzitz jedoch kaum so erfolgreich verlaufen, hätten sich die Verantwortlichen nicht zu einem umfassenden Change Management entschlossen. „Bei den IT-Mitarbeitern dominierte ein sehr technisches Bewusstsein, deshalb war es zunächst notwendig, ausreichendes Verständnis für eine prozess- und serviceorientierte IT-Organisation zu erzeugen“, beschreibt er die Ausgangssituation.

Die zu diesem Zweck durchgeführten Workshops und weiteren Maßnahmen hätten jedoch schon bald Früchte getragen. „Inzwischen“, so der CIO von Woolworth“, wird die neue Philosophie aber nicht nur gelebt, sondern die Mitarbeiter sind zu aktiven Mitgestaltern geworden.“

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