Outsourcing: Risikominderung durch Vier-Augen-Prinzip

Häufig knarrt es in den Scharnieren der Outsourcing-Services oder es entstehen sogar Probleme von großer Tragweite, weil sich in den Auslagerungskonzepten unbemerkt Mängel eingeschlichen haben. Eine neutrale Analyse in der finalen Phase der Auslagerungsstrategie im Sinne eines Vier-Augen-Prinzips hilft, Schwierigkeiten samt ihrer wirtschaftlichen Spätfolgen zu vermeiden.

So sehr die Outsourcing-Konjunktur seit Jahren schon zu den Wachstumstreibern im IT-Markt gehört und inzwischen selbst die auslagerungskritischen Branchen wie etwa die Banken erreicht hat, so wenig will die kritische Begleitmusik verstimmen. Sie hat aber einen gänzlich anderen Klang wie noch in den neunziger Jahren, als sich bei Teilen der Entscheider grundsätzliche Widerstände gegen den Outsourcing-Gedanken formierten. Vielmehr resultieren die Misstöne heutzutage nicht mehr aus einer Polarisierung des Ja oder Nein solcher Strategien, sondern kommen aus der konkreten Praxis dieser Projekte.

„Das IT-Outsourcing ist eine Welt von Licht und Schatten“, urteilt denn auch Stefan Regniet, CEO des Beratungshauses Active Sourcing AG. „Einerseits haben es sich die Unternehmen auf die Fahnen geschrieben, ihre Fertigungstiefe zu reduzieren und dafür Teile oder gar die gesamte Informationstechnik auf einen Dienstleister zu übertragen. Andererseits wird diese seit Jahren sehr dynamische Entwicklung von lauten Klagen über Probleme beim Outsourcing begleitet.“ Sie waren bei der Deutschen Bank ebenso zu hören wie bei Porsche und vielen anderen Unternehmen. Auch beispielsweise beim Deutschen Ring, wo bereits drei Jahre nach der Auslagerung trotz laufenden Vertrages wegen erheblicher Unzufriedenheit mit den Services in einem aufwändigen Projekt der Dienstleistungspartner ausgetauscht wurde.

Selbst wenn meistens keine derart großen Nöte auftreten, würden viele Unternehmen bei einer erneuten Outsourcing-Entscheidung mehr Sorgfalt an den Tag legen. Zu diesen Ergebnissen kommt eine Erhebung der Active Sourcing AG. Danach urteilt etwa ein Viertel der über 200 befragten Anwender, dass sie ihre seinerzeitige Auslagerungsstrategie aus heutiger Sicht in „sehr wesentlichen“ Zügen anders gestalten würden. Für weitere 38 Prozent gilt diese Einschätzung teilweise, während lediglich zwei von fünf Firmen mit ihrer ursprünglichen Entscheidung weitgehend zufrieden sind.

Mängel in der praktischen Umsetzbarkeit der Verträge
Die Ursachen dieses selbstkritischen Rückblicks sind vielfältig und vor allem durch die Praxiserfahrungen geprägt. So haben sich für mehr als ein Drittel der Firmen die Kriterien für die Auswahl des geeigneten IT-Providers und die Methodik des Transfers der ausgelagerten IT-Funktionen auf den Dienstleister rückblickend als nicht optimal erwiesen. Jedoch werden von einer noch größeren Zahl weitere Aspekte kritisch bewertet. Dazu gehören die vereinbarten Preismodelle (37 Prozent) ebenso wie die praktische Umsetzbarkeit der Vertragsregelungen (40 Prozent) und vor allem die Leistungsqualität der Services (42 Prozent). Aber auch mit den Innovationseffekten sind 24 Prozent unzufrieden, ebenso würde heute jedes vierte Unternehmen den Umfang und die Struktur der auf Dienstleister übertragenen IT-Systeme anders definieren.

„Zweifellos stehen die vielfältigen Praxisschwächen der Outsourcing-Projekte in einem engen Zusammenhang damit, dass die Unternehmen bei diesen langfristig angelegten Maßnahmen häufig Neuland betreten“, urteilt Regniet. „Wenn durch Unerfahrenheit die Weichen falsch gestellt werden, sind anhaltende Schmerzen im Alltag und wirtschaftlich sehr ungünstige Effekte vorprogrammiert“, beschreibt er die typischen Konsequenzen. Als Beispiele nennt er mangelnde Flexibilität durch starre Verträge, ungeeignete Preismodelle oder zu lange Vorlaufzeiten bei technologischen Anpassungen. Diese Konsequenzen könnten auch entstehen, sofern bedingungslos dem Rat eines beauftragten Beraters gefolgt werde.

Als noch problematischer erachtet der CEO von Active Sourcing, wenn der Beratungspartner eng auf bestimmte Auslagerungsstrategien fokussiert ist und über keine praktische Erfahrung mit der konkreten Umsetzung, also der Outsourcing-Transition, verfügt. „Wer beispielsweise grundsätzlich ein Full-Outsourcing präferiert, wird sich vermutlich nicht ausreichend mit den Alternativen beschäftigen und dadurch einen Weg empfehlen, der mehr den eigenen Grundsätzen folgt, jedoch möglicherweise nicht optimal zum Unternehmen und seinen individuellen Anforderungen passt.“

Ungenügende Entscheidungssicherheit
Der Consultant empfiehlt deshalb, systematische Korrektivmethoden in die Planung der Auslagerungsstrategien zu integrieren und meint damit ein Zweitgutachten in der finalen Entscheidungsphase, bei dem mit neutralem Blick kritisch auf das entwickelte Konzept geschaut wird. „Angesichts der sehr weit reichenden Konsequenzen einer vollständigen oder partiellen Auslagerung der Informationstechnik, die heute zum zentralen Nervensystem eines Unternehmens gehört, ist eine zusätzliche Absicherung notwendig.“ Er verweist auf andere Bereiche wie den regelmäßigen Security Audits der Banken oder der Zweitunterschrift bei geschäftsrelevanten Briefen in Unternehmen, wo ein solches Vier-Augen-Prinzip selbst bei vergleichsweise geringeren Risiken ganz selbstverständlich sei.

Beim Outsourcing kommt es hingegen derzeit kaum zu Einsatz, weil es dazu weder entsprechende Angebote seitens der Berater gibt, noch bisher diese Möglichkeiten der Risikominimierung öffentlich diskutiert wurden. „Es ist einfach noch niemand auf den Gedanken gekommen, obwohl er nahe liegt“, urteilt Regniet, nennt aber in gleichem Atemzug noch einen weiteren Grund: „Die mit den Outsourcing-Strategien beauftragten Berater würden sich vermutlich nicht gerne über die Schulter schauen lassen“, sieht er an dieser Front Widerstände.

Dabei wären die Anwender durchaus offen für solche Angebote. Denn auf die Frage, ob eine zusätzliche neutrale Analyse der Outsourcing-Strategie nach dem Vier-Augen-Prinzip Schwächen in der Vorgehensweise möglicherweise offen gelegt hätte, kommt die Active Sourcing-Erhebung zu überraschenden Ergebnissen. So sind 19 Prozent der Befragten der Auffassung, dass damit „auf jeden Fall“ spätere Probleme vermieden worden wären. Für weitere 33 Prozent hätte es „vermutlich“ zur Offenlegung von Mängeln in den Auslagerungskonzepten geführt. Und einmal auf den Gedanken gekommen, tendieren 26 Prozent dazu, bei zukünftigen Outsourcing-Projekten ein solches Zweitgutachten einzubeziehen. Zusätzlich über die Hälfte der Befragten erachtet dies zumindest als einen überlegenswerten Schritt.

Zweitgutachten ist keine doppelte Outsourcing-Planung
Regniet sieht darin aber keineswegs nur ein Kontrollinstrument für die Risikobegrenzung bereits fest definierter Auslagerungsvorhaben, sondern ebenso zur Abprüfung des besten Weges, bevor eine Outsourcing-Entscheidung getroffen wird. „Bereits am Anfang der Entstehungsgeschichte solcher Projekte fließen firmenpolitische Sichtweisen, anderweitig motivierte Interessen und nicht zuletzt Erfahrungsmomente ein, die einer optimalen Strategie zuwider laufen können. Deshalb kann eine neutrale Begutachtung hier durchaus sowohl Optimierungspotenziale als auch Risikofaktoren offen legen helfen.“

Dabei spricht er jedoch keineswegs einer doppelten Strategieplanung das Wort. Allein schon aus Kostengründen sei dies nicht sinnvoll. Vielmehr denkt der Consultant an ein konstruktives Element, das sich gegenüber den eigentlichen Outsourcing-Planungen abgrenzt, aber dennoch früh genug einsetzt wird, um Fehlentwicklungen zu vermeiden. „Erst in der finalen Phase der Entscheidungsprozesse zur konkreten Umsetzung des Vorhabens gilt es anhand einer Bewertungsmatrix zu prüfen, ob und in welcher Weise alle erfolgsrelevanten Faktoren adäquat berücksichtigt wurden und welche Konsequenzen daraus abzuleiten sind.“

Dies umfasst für Regniet zuvorderst die Frage, welche der auszulagernden IT-Funktionen tatsächlich keine Beeinträchtigung der zentralen Business-Kompetenzen des Unternehmens erzeugen. Ebenso gilt zu prüfen, ob die Nutzenrechnungen realistisch angelegt sind, die Kosten- und Leistungsmodelle des avisierten Dienstleisters den Marktverhältnissen entsprechen und für zukünftige Entwicklungen genug Flexibilität aufweisen. Auch ob angemessene konzeptionelle und fachliche Voraussetzungen für ein praxisgerechtes Controlling bestehen, ist für ihn ein zentraler Punkt. Der Anwender muss ausreichend darauf vorbereitet werden, einen externen Partner steuern zu können.

„Es gilt, viele Dutzend Einzelaspekte unter die Lupe zu nehmen und sie in ihren  Wechselwirkungen zu untersuchen“, beschreibt Regniet die durchaus komplexe Bewertungsmatrix. Ein ganz besonderes Augenmerk müsse dabei auch auf die Leistungsvereinbarungen und -prozesse zwischen beiden Seiten gelegt werden. „Sie sind letztlich das Navigationssystem des Unternehmens für das Zusammenspiel“, beschreibt er bildhaft. „Wird der Dienstleister falsch geführt, so wird zwangsläufig auch das Ziel verfehlt.“ Es gehe dabei nicht nur um minimale Erfüllungskriterien wie die bekannten Service Levels, sondern um die tatsächliche Erreichung der erwarteten Performance, deren Messung spezifischer Instrumente wie Scorecard oder Key Performance Indicators bedarf.

Wirtschaftliche Spätfolgen vermeiden
Allerdings bedeutet das Zweitgutachten im Sinne eines Vier-Augen-Prinzips auch zwangsläufig, dass die Unternehmen für die Outsourcing-Planungen zunächst etwas tiefer in die Tasche greifen müssen. Immerhin kommt dabei ein weiterer Berater ins Haus, der für den Einsatz seiner Kompetenzen entlohnt werden möchte. Regniet schätzt jedoch, dass sich die Kosten auf ein bis zwei Promille des Outsourcing-Vertragsumfangs bewegen würden, und die seien meist auch gut angelegt.

„Unzureichende Outsourcing-Konzepte kosten je nach Grad der Schwächen tagtäglich direkt und indirekt Geld, und dies summiert sich mit den Jahren der Vertragslaufzeit. Deshalb besteht eine sehr hohe Wahrscheinlichkeit, dass ein schneller Return on Investment geschaffen wird“, rechnet er vor und nennt dafür noch ein anderes Beispiel: „Wenn nicht auf ausreichend flexible Leistungsmodelle geachtet wurde, kann eine Situation entstehen, dass bei verändertem Leistungsbedarf die Fixkosten bzw. Stückkosten unverändert bleiben, also Outsourcing plötzlich sehr teuer wird.“

Überhaupt ist es dem Outsourcing-Experten wichtig, im Auslagerungskonzept gezielt Blicke in die Zukunft zu richten, um wirtschaftliche Spätfolgen zu vermeiden. Dafür müssten Optionen installiert werden, die eine angemessene Handlungsfähigkeit auch bei veränderlichen Entwicklungen gewährleistet. „Wer kann zum Zeitpunkt der Auslagerung sagen, ob nicht in zwei Jahren eine Fusion stattfindet oder Unternehmensteile veräußert werden oder der Wettbewerb zur Produktionsverlagerung in ein Billiglohnland zwingt?“ fragt er. „Die Wirtschaft ist sehr schnelllebig geworden. Es wäre deshalb fahrlässig, solche Szenarien in der Planung einer Outsourcing-Strategie unberücksichtigt zu lassen, weil sich daraus in wirtschaftlicher Hinsicht ein Bumerang entwickeln kann.“