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Schlanke Projekte bei der Integration von E-Business-Lösungen

Obwohl das E-Business immer mehr zur Selbstverständlichkeit wird, weisen die technischen Lösungen der Unternehmen für den elektronischen Handel vielfach noch große Defizite auf. Vor allem die komplexen Integrationsanforderungen stellen sich in der Projektpraxis regelmäßig als ein zentrales Hauptproblem heraus, weil zahlreiche Prozesse und Systeme berücksichtigt werden müssen.

Die Antwort darauf ist ein veränderter methodischer Ansatz mit zunächst kleineren und transparenten Teilprojekten, die sukzessiv erweitert werden. Durch diese modulare Vorgehensweise werden die Integrationsbedingungen weniger komplex und steigt die Ergebnisqualität der Lösungen für den elektronischen Handel.

Das internationale Marktforschungsunternehmen Gartner hatte offenbar das richtige Gespür für die Entwicklung beim E-Business. Denn es prognostizierte bereits 1999, dass sich der elektronische Handel nach einem deutlichen Abstieg mit zwischenzeitlich abklingender Phase anschließend wieder durch konstant dynamische Zuwächse kennzeichnen werde.

An diesem Punkt ist das E-Business inzwischen angekommen. Laut einer Studie des Marktforschungsinstituts European Information Technology Observatory (EITO) bestellten im Jahr 2005 allein die Verbraucher (Business-to-Consumer) Waren und Dienstleistungen im Wert von 32 Milliarden Euro per Internet. Dies entspricht einem Plus von 43 Prozent im Vergleich zum Vorjahr. Der größte Teil des Online-Handels entfiel jedoch mit 90 Prozent auf Transaktionen zwischen den Unternehmen (B2B). Der gesamte Umsatz im elektronischen Handel stieg 2005 sogar um 58 Prozent auf 321 Milliarden Euro.

Oft unbefriedigende E-Business-Projekte

Nach den Schätzungen der Marktforscher wird der Umsatz über das Internet bis zum Jahr 2009 in Deutschland auf rund 694 Milliarden Euro steigen, 114 Milliarden Euro davon kommen von Privatkunden (B2C). Doch trotz dieser positiven Wachstumsperspektiven ist für die auf den elektronischen Handel ausgerichteten Unternehmen die Welt noch längst nicht in Ordnung, weil eine Integration der E-Business-Anwendungen in die technische Infrastruktur bisher vielfach nur unzureichend erfolgt ist. Lediglich zwei von fünf Unternehmen, die in den letzten drei Jahren entsprechende Projekte realisiert haben, sind laut einer Untersuchung der Bremer Softwareagentur glonz.com mit den Ergebnissen ihrer E-Business-Maßnahmen vollständig zufrieden. In allen anderen Fällen mussten die Anwender mittlere (37 Prozent) bis große Abstriche (22 Prozent) machen.

Als Ursache für die unzureichenden Leistungsergebnisse bei den Integrationsprojekten nennt fast jedes zweites Unternehmen ungeplante Anforderungsänderungen während des Projektverlaufs. 43 Prozent mussten außerdem feststellen, dass die ursprüngliche Konzeption ihrer Lösung nicht ausreichend am Bedarf ihres E-Business-Vorhabens orientiert war. Aber auch unzureichende interne Integrationskompetenzen haben in mehr als jedem dritten Fall zu den Schwierigkeiten beigetragen. Außerdem haben sich teilweise begrenzte personelle Projektressourcen und Schwächen in der Unterstützung durch externe Lösungspartner negativ ausgewirkt.

Die typische Konsequenz der weniger erfolgreichen Integrationsprojekte scheint ein hoher Folgeaufwand zu sein. So mussten 42 Prozent der Unternehmen nachher zusätzliche Optimierungsmaßnahmen durchführen, um zu befriedigenden Ergebnissen zu gelangen. Nicht zuletzt durch die damit verbundenen Verzögerungen bei der Nutzung der E-Business-Lösung ist es in jedem fünften Fall zu Ertragseinbußen gekommen. 12 Prozent der befragten Firmen sprechen zudem von einer Schwächung der Wettbewerbsposition und ähnliche viele von einer zumindest teilweisen Fehlinvestition. Fast jeder sechste Anwender hat deshalb als Konsequenz eine kritische Überprüfung seiner E-Business-Strategie vorgenommen.

Integrationsproblematik am Beispiel der Portale

Eine zentrale Schnittstelle zwischen den Anbietern und dem Markt im E-Business sind Unternehmensportale, über die eine Zusammenführung von Kunden, Lieferanten und Partnern vorgenommen wird. Sie kennzeichnen sich dadurch, dass sie als zukünftig strategischer Kern der IT-Struktur verschiedene Informationsquellen, Prozesse und Anwendungen integriert nutzbar machen. Konkret besteht ihre Aufgabe darin, sämtliche für den reibungslosen Geschäftsablauf relevanten Daten aus den heterogenen Systemen zu konsolidieren und sie für den effektiven Einsatz aufzubereiten. Das Portal regelt dabei das Zusammenspiel der Applikationen und verwaltet die Definition sowie die Abbildung der Prozesse.

Da die gesamten Informationen und Prozesse auf einer zentralen Arbeitsplattform bereitgestellt werden, verbessern Unternehmensportale sowohl die Produktivität der Mitarbeiter als auch die in den Markt gerichteten Abläufe für den elektronischen Handel. Aus diesem Grund nimmt nach der Studie “IT-Trends 2006” der internationalen Beratungsgesellschaft Capgemini dieses Thema in Planungsprioritäten der Anwender bereits die fünfte Position ein. Es hat damit gegenüber dem Vorjahr deutlich an Bedeutung gewonnen, als es noch auf der siebten Position rangierte. Dieser Trend soll sich nach mehrheitlicher Meinung der für die Capgemini-Studie befragten Unternehmen in den nächsten Jahren kontinuierlich fortsetzen.

Defizite in der strategischen Ausrichtung

Zwar werden Portale in unterschiedlicher Konzeption bereits von zahlreichen Unternehmen eingesetzt, sie entsprechen aber in ihrer Ausrichtung häufig nicht ausreichend den Praxisanforderungen. Deshalb gehen Marktexperten übereinstimmend davon aus, dass die Anwender in den nächsten Jahren konsequent ihre Portale weiter entwickeln werden. Insbesondere wird dabei das Ziel verfolgt, weitere Anwendungen in die Portale einzubeziehen. Gleichzeitig soll die Nutzung der Applikationen vereinfacht werden, um der fortschreitenden Prozessoptimierung zu entsprechen und Kostenvorteile zu generieren. Insbesondere fehlt es aufgrund der schwierigen Integrationsverhältnisse vielfach noch an einer ausreichenden Einbindung von Document- und Content Management-Systemen und Office-Lösungen sowie Backend-Lösungen wie ERP, SCM, CRM und Business Intelligence.

Trotz solcher prinzipiellen Bekenntnisse mangelt es jedoch in den meisten Fällen noch an einer klaren Ausrichtung. So ermittelte die Studie von Capgemini, dass lediglich in jedem zehnten Fall bei Unternehmen eine differenzierte Portalstrategie vorliegt. Da sich jedoch durch unklare Zielsetzungen keine ausreichenden Wertschöpfungsperspektiven entwickeln lassen und im Gegenteil sogar erhebliche Investitionsrisiken entstehen, gehört eine klare Positionierung zu den zwingenden Voraussetzungen. Sie muss nicht nur definieren, welche Geschäftsfunktionen durch die Implementierung des Portals unterstützt oder automatisiert werden sollen. Noch entscheidender sind die übergreifenden strategischen Absichten wie beispielsweise eine stärkere Marktdurchdringung, Wettbewerbs- oder Wirtschaftlichkeitsverbesserungen, die mit auf diesem Weg verfolgt werden sollen.

Schrittweise Projektrealisierung vorteilhaft

Die Herausforderung bei der Einführung von Unternehmensportalen besteht vor allem darin, dass die Prozesse sowohl auf der technischen als auch auf der fachlichen Ebene abgebildet werden müssen. Denn die in einem Portal zu berücksichtigenden Abläufe berühren in der Regel zahlreiche Organisationseinheiten und Systeme. Oft ist es auch notwendig, Altanwendungen einzubinden oder Host-Anwendung auf Web-Basis neu zu erstellen und Legacy-Anwendungen einzubinden. In dieser Komplexität verbirgt sich nach Auffassung des Fraunhofer Institut IAO prinzipiell ein signifikantes Realisierungsrisiko. Für den effizienten Aufbau eines Portals sei es deshalb empfehlenswert, eine prozessorientierte Wirtschaftlichkeitsbetrachtung durchzuführen und ausschließlich die Prozesse mit dem höchsten wirtschaftlichen Potenzial umzusetzen.

Überhaupt stellt sich die Frage, ob die in der Vergangenheit meist komplex angelegten Projekte noch zeitgemäß sind. Denn sie erzeugen bereits in der Vorbereitungsphase einen hohen Zeitverzug, gleichzeitig entstehen intransparente Realisierungsbedingungen. Wesentlich Erfolg versprechender sind deshalb modular angelegte Projekte mit schrittweiser Einführung der Portale. Der Vorteil dieser Vorgehensweise besteht darin, dass vergleichsweise schnell erste Etappen der Maßnahme konkret einsetzbar sind und ein Integrationsdschungel vermieden wird. Erfahrungsgemäß steigert dies die Erfolgsperspektiven des Projekts signifikant, außerdem können spezifische Erfahrungswerte sinnvoll in die Planung der Folgemaßnahmen transferiert werden.

Hilfreich ist in der Projektmethodik zudem die Nutzung so genannter Feature-Listen. Dabei handelt es sich um formalisierte Dokumente, in denen mit gesundem Menschenverstand und ohne viel Technik-Fachvokabular genau dokumentiert wird, welche Funktionen und Abläufe die Software haben wird. Jede einzelne Funktion enthält dabei neben seiner Beschreibung zusätzlich Informationen über den Aufwand, das Release und die Zuordnung innerhalb des Entwicklerteams. Aber auch die dazugehörigen Testprozeduren, Dokumentationen und Prozessbeschreibungen sind darin festgehalten.

Auf diese Weise entsteht eine sehr transparente Darstellung des Projekts und lässt sich der Aufwand vergleichsweise präzise kalkulieren. Auch beim Request Management hilft diese Feature-Liste. Denn sofern sich Anforderungen erweitern oder verändern, wird dieses Dokument lediglich ergänzt oder modifiziert. Damit ist gewährleistet, dass das Projekt flexibel bleibt und auch neue Ideen problemlos integrieren kann.

Schnittstellen benötigen ein besonderes Augenmerk

Portale verlangen eine Integration heterogener Anwendungen sowie Daten aus unterschiedlichen Quellen, und die Integration wiederum kennzeichnet sich vor allem durch die Entwicklung bedarfsgerechter Schnittstellen. Insofern stehen Portalprojekte insbesondere vor der Herausforderung, auf Basis der konzeptionellen Zielbeschreibung intelligente Schnittstellenkonzepte zu entwerfen.

Sie müssen sowohl den Funktionsanforderungen der Benutzer entsprechen als auch den wirtschaftlichen Ansprüchen gerecht werden, da beide Aspekte eine erfolgskritische Bedeutung haben: Während ein unzureichendes Funktionsangebot oder schwieriges Handling die Benutzerakzeptanz beeinträchtigt und dadurch keinen ausreichenden Zuspruch bei den Zielgruppen findet, erzeugt eine unnötige Vielzahl und Verschiedenartigkeit der Schnittstellen deutlich höhere Projektkosten. Außerdem wird dadurch ein höherer Aufwand bei der anschließenden Weiterentwicklung des Portals bewirkt.

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