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Standardisierte IT-Prozesse im Visier

Nachdem sich Standardsoftware in den Unternehmen etabliert hat, heißt der logische Folgeschritt, nun auch die bisher sehr individuellen Service-Prozesse zu standardisieren. Dies bedeutet gleichzeitig den Einstieg in die Industrialisierung der IT. Joachim Fremmer, Geschäftsführer der exagon consulting, skizziert die Kernelemente der weiteren Entwicklung.

Die Industrialisierung der IT gewinnt als Thema zunehmend an Bedeutung. Verbirgt sich dahinter eine Zukunftsvision oder nimmt sie in der Praxis bereits Konturen an?

Fremmer: Es bestehen insbesondere in größeren Unternehmen schon erste deutliche Ansätze, die Methoden und Konzepte der industriellen Fertigung auf die IT zu übertragen. Allerdings befindet sich diese Entwicklung noch in ihren Anfängen, weil sie ein ganz neues Selbstverständnis in der Informationstechnik mit vielfältigen Konsequenzen für die Praxis einläutet. Schließlich wird hierbei keine neue Technik eingeführt, sondern es geht um einen neuen Grundgedanken, wie mittels der IT neue Potenziale bei der Kostenreduzierung, Wertschöpfung und Wettbewerbsflexibilität aktiviert werden können.

Dies verlangt eine ganz andere strukturelle, organisatorische und methodische Ausrichtung der IT als bisher. Letztlich ist mit diesem Paradigma-Wechsel ein Abschied von der bisher monolithischen IT-Landschaft hin zu einer konsequent prozessorientierten Struktur verbunden. Insofern kann man nicht erwarten, dass dies in einem kleinen Zeitfenster passiert, aber der Weg ist zweifellos vorgezeichnet.

Gehören auch Compliance-Aspekte zu den Nutzenvorteilen?

Fremmer: Selbstverständlich, sie spielen sogar eine ganz wesentliche Rolle. Denn dass die rechtlichen Anforderungen heutzutage in den Unternehmen vielfach noch nicht ausreichend abgebildet werden, liegt nicht zuletzt an den entweder zu vertikal oder nicht durchgängig genug angelegten Prozessen. Themen wie SOX, Basel II oder das Risikomanagement lassen sich in einer nach Prozessgedanken organisierten IT wesentlich angemessener und transparenter darstellen.

Was gehört denn zu den Kernelementen einer industriellen IT?

Fremmer: Die industrielle Fertigung kennzeichnet sich vor allem durch eine geringe Fertigungstiefe mit sehr arbeitsteiligen Prozessen sowie einen hohen Grad an Automatisierung und Standardisierung – sowohl intern als auch mit den Zulieferern als Leistungspartnern. Übertragen auf die Informationstechnik bedeutet dies, dass dann die IT-Prozesse in einem wesentlich intensiveren Maß als bisher standardisiert werden müssen und auch das Sourcing neuer Gestaltungskonzepte bedarf.

Bedeutet dies, dass es nach der Etablierung von Standardsystemen nun auch zur Standardisierung der IT-Prozesse kommt?

Fremmer: Genau darauf läuft es hinaus, und es sind ähnliche Effekte wie bei der Einführung von Standardsystemen zu erwarten. SAP, Microsoft Office oder andere Standardsysteme haben erst die heutige Leistungsfähigkeit der IT-Organisation und eine unternehmensüberschreitende Abbildung von Prozessen möglich gemacht. Würden wir wie früher in einer von Individuallösungen dominierten Welt leben, wären nicht nur die IT-Kosten um ein Mehrfaches höher als heute, sondern E-Business, Supply Chain Management und vieles mehr wäre noch lange nicht geboren. Insofern steht die technische Evolution in einem sehr engen Zusammenhang mit der Verbreitung von Standardsystemen.

Daher spricht allein schon die Logik dafür, den nächsten Schritt zu gehen, also auch die IT-Prozesse von ihrem zumeist individuellen Charakter zu befreien und sie anhand von Leistungskriterien zu standardisieren. Sowohl die Effizienz- als auch die Kostenersparnispotenziale sind hier enorm, weil beispielsweise die personellen Ressourcen rationeller eingesetzt, die Fehlerquote verringert und die Verfügbarkeit der IT-Systeme am Arbeitsplatz der Mitarbeiter gesteigert werden können. Wir reden hier von einem IT Service Management, das nicht beliebigen Regeln folgt, sondern nach allgemeingültigen Methoden gestaltet sein muss. Insgesamt verlangt diese Entwicklung eine deutlich stärkere Serviceorientierung.

Inwieweit zwingt auch die bei den Konzepten der industriellen IT maßgebliche Reduzierung der Fertigungstiefe zu einer stärkeren Konzentration auf die IT-Prozesse?

Fremmer: Die IT wird in diesem Zusammenhang lernen müssen, sich arbeitsteiliger aufzustellen und klarer in Prozessen zu arbeiten. Was nicht zu den tatsächlichen Kernkompetenzen gehört, muss über externe Spezialisten oder Kompetenz-Netzwerke bereitgestellt werden. Das Prinzip der Arbeitsteilung betrifft die Softwareentwicklung ebenso wie den Betrieb der technischen Infrastruktur und das breite Feld der IT-Dienstleistungen.

Aber damit bei der Arbeitsteilung und Vernetzung die Schnittstellenkosten nicht explodieren, ist eine Standardisierung der IT-Prozesse erforderlich. Anders kann eine vielschichtige Zusammenarbeit mit einer zukünftig immer größer werdenden Zahl an Leistungspartnern gar nicht gemanagt werden, weil ohne Standards zwangsläufig Friktionen untereinander entstehen. Auch die IT-Prozesse müssen kompatibel sein, und dafür stellt ITIL einen entscheidenden Rahmen bereit. Bedeutend für den Unternehmenserfolg letztendlich ist jedoch die prozessuale Betrachtungsweise, d.h. es ist der Prozess-Output oder der Prozess selbst Schwerpunkt der Betrachtungen. Hier halte ich es mit der anglo-amerikanischen Betrachtungsweise, die den Prozess-Output als Maß der Dinge ansieht.

Also dient auch hier das Zuliefernetzwerk in den industriellen Strukturen als Vorbild?

Fremmer: In der Automobilindustrie beispielsweise liegt die Fertigungstiefe unter 30 Prozent, was etwa bei Volkswagen dazu geführt hat, dass der Konzern mit rund 5.000 Zulieferern zusammenarbeitet. Sie sind in die Entwicklung der Fahrzeugkomponenten einbezogen, aber liefern auch im Rahmen der Just-in-time-Verfahren in stundengenauer Präzision. Das Management solch komplexer Kooperationen funktioniert nur mit Prozessen, die hochgradig standardisiert sind. Dies geht bis zu verbindlichen Definitionen in der Logistik, wie die Paletten mit den gelieferten Komponenten für eine möglichst unterbrechungsfreie Übernahme in den Folgeprozess beschaffen sein und wo sie metergenau abgestellt werden müssen.

Insofern haben diese Methoden in der Standardisierung von Prozessen tatsächlich Vorbildcharakter für eine industrielle IT. Und wenn die Unternehmens-IT bei der Arbeitsteilung nur annähernd auf ein ähnliches Niveau wie relevante Industriebereiche kommen möchte, wird schnell deutlich, dass umfangreiche Netzwerke entstehen, die nur funktionieren können, wenn erstens allerorts ein ähnliches Qualitätsniveau in den IT-Prozessen besteht und andererseits durch Standardisierung keine Schnittstellenproblematik entsteht.

Und wie sollen Unternehmen den Weg dorthin beschreiten?

Fremmer: Zunächst einmal ist festzustellen, dass die Anwender im Regelfall noch gar keine ausreichenden Methoden und Tools im Einsatz haben, um die Qualität und Wirtschaftlichkeit von IT-Prozessen abzuprüfen und zu vergleichen. Fast zwei Drittel der Firmen verzichten noch vollständig auf ein Benchmarking, doch Optimierungspotenziale lassen sich nur dann finden, wenn eine objektive Analyse erfolgt. Sie muss zudem wiederholt erfolgen, damit die Wirksamkeit umgesetzter Optimierungsmaßnahmen gemessen werden kann.

exagon hat für die zielgenaue Analyse ein Tool entwickelt, bei dem alle Prozesse einschließlich ihrer Methoden und Praktiken auf Basis des Standards ITIL über einen nach individuellen Kriterien selektierbaren Fragenkatalog abgebildet werden. Die konkrete Beurteilung der IT-Prozesse erfolgt dann anhand eines nach ISO/IEC 15504 standardisierten Bewertungsschemas.

Anhand der Ergebnisse erkennt der Anwender seinen konkreten Handlungsbedarf und kann seine Optimierungsziele definieren. Sie sind die Basis für die anschließenden Maßnahmen und auch der wirtschaftlichen Projektkalkulation, also quasi eine Roadmap zur Navigation in ein IT Service Management, das in seiner Methodik und Qualität die Voraussetzung für eine IT-Strategie nach den Prinzipien der industriellen Fertigung erfüllt. Wichtig ist hierbei aber auch der Gedanke, dass bei der Nutzung von Beratungsressourcen keine Abhängigkeit von externen Kompetenzen entstehen darf, sondern das Prinzip „Hilfe zur Selbsthilfe“ umgesetzt wird. Schließlich verändern sich die Prozessanforderungen der Unternehmen fortlaufend, insofern müssen sie allein aus Gründen einer schnellen Reaktionsfähigkeit selbst in der Lage sein, Optimierungspotenziale zu analysieren und erforderliche Anpassungen vornehmen zu können.

Aber was ist neu in der praktischen Realisierung?

Fremmer: Die Unternehmen sollten sich weniger in komplexen Projekten für eine Optimierung des IT Service Managements verlieren, sondern sich die einzuführenden oder zu optimierenden Prozesse einzeln und unter Berücksichtigung ihres Beitrages zur Wertschöpfung vornehmen. Hier sollte man einen so genannten dynamischen „ITSM Factory as best practice“-Ansatz verfolgen, der es ermöglicht, den ITSM-Factory-Gedanken schrittweise und in Orientierung an dem konkreten Handlungsbedarf des Unternehmens zu verankern. Selbstverständlich kann es weiterhin Sinn machen, sich dieser Anforderung direkt in einem umfassenderen Maß zu widmen. Sofern aber der Optimierungsbedarf klar identifizierbar ist und ein schneller Return on Investment oder besser ein Return on Process Investment erzielt werden soll, ist eine modulare Vorgehensweise oft empfehlenswerter.

Dies geht zwangsläufig nur auf der Basis einer standardisierten Ausrichtung im IT Service Management mit einem Regelwerk wie ITIL, weil trotz der Separierung alle IT-Prozesse nach den gleichen Leistungsprinzipien und Methoden konzipiert werden müssen. Nur dann ist die erforderliche Integrierbarkeit zu gewährleisten.

Bei einem solchen Ansatz wählt der Anwender praktisch wie aus einer Produktliste aus, welche IT-Prozesse bei ihm eingeführt werden sollen. Insofern sind wir hier dann auch bei einem ganz anderen Beratungskonzept, da die IT-Prozesse wie Produkte eingekauft und implementiert werden. Und noch etwas ist in diesem Zusammenhang wichtig: Wenn sie wie Produkte behandelt werden, bedürfen sie auch fester Preise, so wie man es auch von anderen Produkten her kennt.

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