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8 ITIL-Praxistipps für die Öffentliche Verwaltung

09.02.11

Die Zwänge durch die restriktiven Haushalte einerseits und die wachsenden Kundenbedürfnisse auf der anderen Seite zwingen öffentliche Institutionen dazu, sich intensiv um eine nachhaltige Effizienzsteigerung in den internen Abläufen und in der Leistungserbringung zu bemühen. Damit einher geht die Notwendigkeit eines wirkungsvollen IT-Service Management (ITSM), das für eine hohe Qualität in den IT-Prozessen sorgt und gleichzeitig deren Wirtschaftlichkeit verbessert. Mit ITIL wird dafür zwar ein inzwischen sehr etabliertes Instrument angeboten, aber dessen Einführung bereitet in der Praxis häufig erhebliche Probleme. Frank Zielke, Vorstand der ITSM Consulting AG, hat deshalb Praxistipps zur erfolgreichen Gestaltung für solche Projekte zusammengestellt:

1. Kein Erfolg ohne klares Rollen- und Prozessmodell: Die Öffentliche Verwaltung ist hierarchisch organisiert, demzufolge kann das IT Service Management auch nur optimal funktionieren, wenn seine Prozess- und Rollenmodelle ebenfalls hierarchisch aufgebaut sind. Dieser Grundsatz ist ein Erfolgsfaktor von sehr kritischer Bedeutung und muss deshalb unbedingt beachtet werden. Zudem bedarf es eines klaren Steuerungsmodells, in denen die Rollen, Funktionen und Verantwortlichkeiten sowohl innerhalb der IT als auch zu den Aufsichtsbehörden sowie den zu unterstützenden Geschäftsbereichen transparent abgebildet sind.

2. Vorfahrt für eine Standardisierung der IT-Prozesse: Die IT-Prozesse müssen mittels des Regelwerks ITIL von ihrem bisher zumeist individuellen Charakter befreit werden. Damit können einerseits Effizienzpotenziale aktiviert werden, weil durch eine Standardisierung beispielsweise die personellen Ressourcen rationeller eingesetzt, die Fehlerquote verringert und die Verfügbarkeit der IT-Systeme am Arbeitsplatz der Mitarbeiter gesteigert werden können. Hinzu kommt, dass sich auch die öffentlichen Institutionen zunehmend untereinander vernetzen. Standardisierte IT-Prozesse unterstützen diese Entwicklung, weil dadurch die Integrationsbedingungen für kooperative Dienste verbessert werden.

3. Das kundenorientierte Kennzahlensystem zur Leistungssteuerung nicht vergessen: Angesichts steigender Ansprüche an die Verfügbarkeit und Qualität der IT-Dienste ist ein kontinuierliches Monitoring der Services mit entsprechender Bewertung über praxisgerechte KPI’s (Key Performance Indicator) erforderlich. Denn erst mit einem solchen Instrument lässt sich wirkungsvoll die Leistungsentwicklung steuern. Hilfreich ist in diesem Zusammenhang auch die Entwicklung einer Balanced Scorecard. Sie muss so angelegt sein, dass die jeweiligen Anforderungen der betreffenden Geschäftsbereiche der internen und ggf. externen IT sowie der Aufsichtsbehörde berücksichtigt werden.

4. Regelmäßiges Review der Prozessgüte erforderlich: Die ÖV-IT ist typischerweise von engen personellen Verhältnissen geprägt, wodurch nur wenig Ressourcen zur regelmäßigen Leistungsbewertung der bestehenden Prozesse bestehen. Da sich aber die Anforderungen und Bedingungen kontinuierlich ändern, bleiben die möglicherweise entstehenden Schwächen unerkannt. Als Folge können Unzufriedenheit bei den Kunden und Kritik an der Position als IT-Dienstleister entstehen. Demzufolge sollte zu den selbstverständlichen Elementen einer ITSM-Strategie gehören, regelmäßig Audits mit externer Unterstützung durchzuführen.

5. Einer klaren Servicestrukturierung nicht ausweichen: Die IT-Dienste sind ein teures Gut und können nicht mehr nach einem Selbstbedienungsprinzip zur Verfügung gestellt werden. Demzufolge sind die Voraussetzungen für eine verursachungsgerechte Erfassung der gesamten Kosten sowie eine adäquate Bepreisung der einzelnen Dienste zu schaffen, damit sie den Kunden entsprechend ihres tatsächlichen Nutzenvolumens berechnet werden können.

6. Kenntnis der typischen Stolpersteine in den ITIL-Projekten: Der Zugriff auf Erfahrungen und Best Practice hilft dabei, dass nicht Fehler gemacht werden, die andere auch schon erlitten haben. Dazu gehört etwa, dass die Ausgangssituation der betreffenden IT-Organisation in den Planungen nicht ausreichend berücksichtigt wird, die Anfangsprojekte zu komplex angelegt werden oder eine frühzeitige Qualifizierung der mitwirkenden Mitarbeiter vernachlässigt wird. Um Kenntnis von solchen typischen Problem zu bekommen und sie in den Planungen berücksichtigen zu können, bedarf es einer ausführlichen Recherche oder des Zugriffs auf das Wissen praxiserfahrener Dritter.

7. Projektverantwortung nicht nur auf fachspezifische Kompetenzen fokussieren: Großes IT-fachliches Know-how eines Mitarbeiters bedeutet nicht zwangsläufig, dass er auch die erforderlichen Fähigkeiten zur Ausrichtung, Steuerung und Kontrolle von Projekten mitbringt. Trotzdem wird in der Praxis oftmals solchen Mitarbeitern das Management übertragen, die sich vornehmlich durch ihre fachliche Spezialisierung ausgezeichnet haben. Soll auf diese fachlichen Qualitäten nicht verzichtet werden, sollte ihnen eine Unterstützung mit spezifischen Management-Skills zur Seite gestellt werden.

8. Das Change Management ernst nehmen und nicht nur als Alibi in die Projektpläne schreiben: Zwar beschreiben inzwischen viele Projektplanungen die Absicht, den betreffenden Mitarbeiterkreis gezielt auf die projektbedingten Veränderungen vorzubereiten. Tatsächlich werden solche Ziele in der Realität jedoch vielfach nicht konsequent verfolgt. Die Folge sind Akzeptanzschwächen bei den Kunden mit negativen Auswirkungen auf die Leistungseffizienz.

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