Deutliche Preisnachlässe beim IT-Outsourcing erreichen

Bei fast jedem IT-Outsourcing-Projekt sollen auch Kostenvorteile realisiert werden. Doch unzureichende Ausschreibungsverfahren sowie taktische Fehler bei den Preisverhandlungen führen oft dazu, dass die gewünschten Kosteneinsparungen nicht wie erhofft erreicht werden.

Der Markt für das IT-Outsourcing ist sehr intransparent, so dass die Preisunterschiede zwischen den verschiedenen Dienstleistern meist in einem zweistelligen Bereich liegen. Dass sie häufig nicht genutzt werden, liegt an Unklarheiten beim Leistungsumfang im Ausschreibungsverfahren. Dadurch entsprechen die späteren Preisauswertungen häufig dem bekannten Vergleich von „Äpfeln mit Birnen“. Um dies zu vermeiden, muss zum Vergleichszeitpunkt mit für alle Anbieter identischen Annahmen gearbeitet werden, selbst wenn die genauen Mengen und definitiven Service Level-Anforderungen noch nicht abschließend geklärt sind.

Zu enge Technologie-Vorgaben vermeiden

Für die Ausschreibungsverfahren gilt außerdem, dass den Outsourcing-Anbietern die Wahl der einzusetzenden Technologien wie Hardwareplattformen, Netzwerktechnologien usw. vorgeschrieben wird oder sie gezwungen werden, die bestehende Infrastruktur ohne Änderung zu übernehmen. „Gerade Anwender, die das erste Mal auslagern, begehen häufig diesen Fehler“, urteilt Active Sourcing-Geschäftsführer Stefan Regniet. „Wesentlich bessere Preise lassen sich erzielen, indem man sich als Anwender mit der konsequenten Festlegung von Services und Service Levels begnügt und dem Anbieter einen angemessenen Freiraum lässt, durch eigene Technologien die gewünschten Skaleneffekte zu erzielen.“

Zu den erfolgskritischen Elementen des Ausschreibungsverfahrens gehört auch, dass der einzelne Anbieter eine ausreichende Motivation entwickeln muss, den betreffenden Anwender als Kunden zu gewinnen. In der Regel ist dies der Fall, wenn der Anbieter über mehrere, aber nicht zu viele Kunden ähnlicher Größe mit vergleichbaren Service-Anforderungen aus der gleichen Branche verfügt. Dann nämlich sind günstige Skaleneffekte wahrscheinlich. Verfügt ein Anbieter hingegen über sehr viele Kunden, entwickelt er möglicherweise eine geringe Bereitschaft, sich auf Preisverhandlungen einzulassen.

Keine Preismodelle vorgeben

Anwender neigen gerne dazu, das Preismodell für den zukünftigen Vertrag schon in der Angebotsphase vorzugeben. Das ist meist jedoch nicht zielführend. Als vorteilhafter hat sich in der Praxis herausgestellt, sehr genau auf die Abgrenzung zu achten, was das Angebot enthält und was nicht. Die Gliederungstiefe des Preismodells hingegen muss noch nicht dem zukünftigen Detaillierungsgrad eines Vertrags entsprechen, deshalb reicht eine etwas einfachere Struktur völlig aus.

Außerdem gilt es in der Angebotsphase, die Projekt- und Betriebskosten konsequent getrennt zu betrachten. Die Finanzierung von Projektkosten kann zu einem späteren Zeitpunkt jederzeit berücksichtigt werden. Bei den Betriebskosten sollte die Sicht stets auf die gesamte Vertragsdauer und nicht nur auf ein Jahr gerichtet werden. Dazu gehören auch Restwerte am Vertragsende, welche unbedingt in einer wirtschaftlichen Gesamtbetrachtung enthalten sein müssen.

Im Nachgang eines Angebots sollte ausreichend Zeit dafür verwendet werden, technische Details und die gegenseitigen Erwartungen abzuklären. Jeder Anbieter geht im Übrigen davon aus, dass noch preisliche Nachverhandlungen stattfinden werden. Doch auch wenn einzelne Outsourcer hierbei zu Zugeständnissen in der Größenordnung von bis zu 30 Prozent bereit sind, muss die Erwartungshaltung der Anwender realistisch bleiben. „So hohe Nachlässe sind seltene Einzelfälle, erwarten darf man jedoch zwischen 10 und 15 Prozent“, weiß Regniet aus seiner Beratungspraxis.

Bei zu großen Preiszugeständnissen drohen schlechtere Leistungen

Auch wenn es sich lohnt zu verhandeln, um einen guten Preis zu erzielen, soll dies keinesfalls übertrieben werden. Zwar lassen sich immer noch Anbieter darauf ein, Preise zu akzeptieren, die über mehr als die Hälfte der Laufzeit eines Outsourcing-Vertrags keine Gewinne erzielen lassen. Der damit verbundene stetige Druck auf die Organisation kann sich für den Anwender aber negativ auswirken. „Er ist als Kunde nicht mehr attraktiv und wird soweit wie möglich mit geringer Priorität bedient“, beschreibt der Active Sourcing-Geschäftsführer die problematischen Konsequenzen. Es würden dann häufig nur noch die zwingend zu erreichenden Service Levels erfüllt. „Jede Kulanzleistung entfällt“, urteilt Regniet.