Heimliche Kostenfallen bei CRM-Implementierungen

Die Einführung von Customer Relationship Management-Lösungen (CRM) erzeugt im Regelfall komplexe Projektbedingungen. Dadurch entsteht oft die Gefahr, dass nicht den gesamten erfolgskritischen Aspekten die notwendige Aufmerksamkeit geschenkt wird. Dies gilt auch für die wirtschaftlichen Aspekte der CRM-Maßnahmen. Mario Pufahl, Partner und Mitglieder der Geschäftsleitung des CRM-Spezialisten ec4u expert consulting ag, hat einige der oft unbeachteten Kostenfallen bei den Projekten zusammengestellt:

1. Es wird ein Overhead an Funktionalität realisiert: Bei der Erarbeitung des Anforderungskatalogs für Business-Software fließen in der Praxis häufig unnötige Funktionswünsche ein. Dies gilt auch bei CRM-Systemen. Doch eine funktionale Komplexität der Applikation erzeugt nicht zwangsläufig auch ein höheres Maß an Leistungsqualität, im Gegenteil kann dies zu Minderung der wirtschaftlichen Effizienz führen. Denn der gesamte Funktionsumfang, ob er tatsächlich gebraucht wird oder nicht, muss im Customizing auf die individuellen Unternehmensbedingungen zugeschnitten und implementiert werden. Ein Overhead mit ungenutztem Leistungsumfang bewirkt somit neben den höheren Einführungskosten beispielsweise auch höhere Betriebsaufwendungen und einen Mehraufwand bei jedem Wartungsprozess und Releasewechsel.

2. Die CRM-Lösung wird zu statisch geplant und kann nicht flexibel mitwachsen: Eine umgekehrt zu restriktive Planung mit sehr begrenztem Funktionsprofil kann keine Antworten auf steigende Anforderungen in der Organisation des Unternehmens bieten. Vielmehr erzeugt dies eine systembedingte Bremse bei der weiteren Entwicklung von CRM-Prozessen. Als Konsequenz entsteht ein relativ frühzeitiger Bedarf an Neuinvestitionen oder es müssen umsatzwirksame Beschränkungen in der Nutzung in Kauf genommen werden. Aus diesem Grund muss die ausgewählte CRM-Lösung ausreichend Potenzial für die zweifellos wachsenden Anforderungen bieten.

3. CRM 2.0 bleibt zu sehr unberücksichtigt: Die dynamische Verbreitung der Social Networks sowie die erweiterten Möglichkeiten der technischen Kommunikation mittels mobiler Systeme und des Internets bieten auch dem Kundenmanagement neue Chancen. So lassen sich heutzutage eine Vielzahl vertrieblich wertvoller Informationen über Kunden, Branchen und Marktregionen generieren, die meist frei zugänglich sind und vielfach sogar via iGoogle, Newsletter, RSS Feeds usw. direkt und individualisiert geliefert werden. Deshalb erzeugt ein Verzicht auf CRM 2.0 nachhaltige Restriktionen und bewirkt, dass fehlende Funktionen durch kostenintensive manuelle Prozesse kompensiert werden müssen.

4. Es erfolgt nur eine punktuelle statt ganzheitliche Kostenbewertung: Wichtig bei einer Analyse der Kostensituation ist, dass alle Kosten, die über den gesamten Lebenszyklus der CRM-Lösung anfallen, Berücksichtigung finden. Dabei sollten neben Lizenz- und Wartungskosten auch Projektaufwendungen inklusive der Implementierung, Tests, Schulungen von fachlichen und technischen Mitarbeitern, Roll-out sowie der Aufbau der Infrastruktur und die laufenden Betriebskosten bewertet werden. TCO beinhaltet Kosten für die Technologie, die Prozesse und das interne wie externe Personal. Nur die Bewertung aller relevanten Kosten für ein CRM-Vorhaben mit einer begleitenden Analyse des Return on Investment (ROI) ergibt ein reelles Bild von der Wirtschaftlichkeit eines CRM-Systems.

5. Die Prozessorientierung wird vernachlässigt: Ein effizientes Kundenmanagement verlangt schlanke und einfach steuerbare Abläufe. Fehlt es bei der Implementierung eines CRM-Systems jedoch an einem klaren prozessorientierten Konzept und wird lediglich eine Funktionsorientierung verfolgt, entsteht zwangsläufig die Gefahr, dass die operativen Aufgaben aufwändiger, weniger automatisiert und personalintensiver von statten gehen. Das Risiko einer geringen Durchlaufgeschwindigkeit und Nutzungseffizienz in der Sachbearbeitung lässt sich nur vermeiden, wenn bereits in den Grundzügen des CRM-Konzepts in Prozessen gedacht wird.

6. Kein anspruchsvolles Kennzahlensystem: Prozesse lassen sich generell nur dann qualitativ und leistungsorientiert steuern, wenn sie über angemessene Messinstrumente wie KPIs verfügen. Erspart man sich den Aufwand zur Definition praxisgerechter Kennzahlen oder nutzt sie nicht systematisch, können weder Optimierungspotenziale ausgeschöpft werden noch lassen sich die Prozesse anforderungsgerecht auf die veränderlichen Leistungserfordernisse zuschneiden. Als Konsequenz können sich die CRM-Prozesse unbemerkt kostenintensiv entwickeln.

7. Komplizierte Benutzerführung: Selbst eine komplexe und sehr funktionsstarke CRM-Lösung erzeugt keine produktiven Prozesse, wenn sie sich nicht einfach bedienen lässt. Denn in diesem Fall wird die Produktivität der Benutzer mitunter sogar reduziert statt sie zu steigern. Die Konsequenzen sind jedoch nicht nur zeitaufwändigere Prozesse, sondern auch eine sinkende Akzeptanz seitens der CRM-User, was einen zusätzlichen Einfluss auf die Arbeitsqualität haben kann. Deshalb gilt es - beispielsweise durch Realisierung einer sogenannten Clickstream-Analyse - darauf zu achten, dass der User in sehr wenigen und transparenten Schritten zu den gewünschten Funktionen gelangt.

8. Unzureichende Betrachtung der Betriebskostenoptimierung: Die CRM-Projekte enden letztlich nicht mit der Implementierung der Lösung, sondern reichen bis in den Betrieb der Business-Applikation hinein. In der Praxis fehlt es jedoch häufig an einem frühzeitigen Blick darauf, weshalb als Konsequenz keine ausreichenden Optimierungsmaßnahmen geplant werden. Sie betreffen beispielsweise eine konsequente Umsetzung von SLAs, eine effiziente Gestaltung der Change Request-Verfahren und die Standardisierung der Prozessschnittstellen zwischen Fachbereich und IT sowie die Vertragsgestaltung für die Hard- und Software-Wartung. (WH)