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Unternehmen scheuen die Transparenz durch ein Projektportfolio Management

09.03.11

Nach den Erfahrungen der Unternehmensberatung Ardour Consulting setzen viele Unternehmen durch die ungeordnete Vielfalt ihrer IT-Projekte viel Geld in den Sand. Ohne ausreichende Systematik und übergeordnete Ausrichtung geht neben der organisatorischen Etablierung von kontinuierlichen Nutzeneffekten und der Implementierung von Impulsgebern für das Veränderungsmanagement auch die Orientierung an den Unternehmenszielen verloren. Als Ursache dieser Entwicklung haben die Consultants die in den letzten Jahren massiv gestiegenen Projektaktivitäten festgestellt, die zudem oft von relativ isolierten Zielen und autonomen Ressourcen geprägt sind.

„Es entsteht eine stetig wachsende Schere zwischen den immer umfangreicheren Projektvorhaben und den Methoden für die Steuerung einer steigenden Anzahl von Projekten mit ihrer häufigen Intransparenz über Nutzen, Auswirkungen und Alternativen“, problematisiert der Ardour Consulting-Geschäftsführer Michael Maicher. Dadurch sei meist kein effektiver Einsatz der Ressourcen möglich, fehle es an einer durchgängigen Zielorientierung und leide die Qualität der Projekte.

„Statt der engen Verzahnung aller relevanten IT-Projekte entlang einer klaren und Governance-orientierten Strategieperspektive regieren oft widersprüchliche Vorgehensweisen ohne gemeinsamen Nenner“, lautet seine Kritik. Notwendig sei ein konzeptionell klares Projektportfolio Management als ein wertsteigerndes Instrument, das die Ressourcen der IT richtig einsetzt, Budgets strategiekonform allokiert und die Qualität der Projektergebnisse erhöht. „Es dürfen dabei nicht nur die Effizienz- und Profitabilitätssteigerung im Mittelpunkt stehen. Eine wesentliche Aufgabe des Projektportfolio Managements ist es auch, die Geschäftsstrategien zu unterstützen und nicht Einzelinteressen, damit Fehlinvestitionen vermieden werden“, betont der Unternehmensberater.

Zu den typischen Erscheinungsformen eines fehlenden oder inkonsequenten Projektportfolio Managements gehören laut Maicher beispielsweise die sogenannten U-Boot-Projekte. Diese Maßnahmen sollen bewusst relativ unbemerkt bleiben, weil sich die Motive für ihre Realisierung nicht zwangsläufig aus den strategischen Zielsetzungen ableiten lassen: „Ihr Nutzen ist zweifelhaft, ihre Auswirkungen sind unbekannt und ihre Notwendigkeit ist nicht ersichtlich“, beschreibt Maicher. Solange Projekte offizielle Entscheidungswege verlassen können, die Selektionskriterien bei der Projektauswahl nicht transparent sind oder wenn sich niemand Gedanken über die möglichen Synergiepotenziale in den Projekten macht, sind dies seiner Ansicht nach typische Anzeichen für ein fehlendes Projektportfolio Management. Auch eine mangelnde Transparenz der Projektlandschaft erachtet er als ein deutliches Indiz dafür.

„Die Unternehmen werden sich aber auf Dauer daran nicht mehr vorbei stehlen können, weil eine unkoordinierte Projektrealität zu große Leistungsverluste erzeugt und der wirtschaftlichen Vernunft widerspricht“, prognostiziert Maicher. Und dabei wird in seinen Augen die Frage im Mittelpunkt stehen, welcher Mix an Projekten den höchsten Wertbeitrag für das Unternehmen entwickeln helfen kann. „Es geht beim Projektportfolio Management nicht nur um den funktionalen Nutzen von Projekten im Sinne einer praktischen Problemlösung oder operativen Leistungssteigerung, sondern darum, dass sie auch zur Strategie des Unternehmens passen.“

Des Weiteren erwartet Maicher, dass ein Mehr an Planung und Abstimmung bei gleichzeitiger Verringerung der Projekte ein verbessertes Gesamtergebnis für das Unternehmen bewirken wird: „Die verantwortlichen Portfolio Manager sollten mehr Mut haben, schräge Projektanträge von vornherein abzulehnen. Leider fehlt an dieser Stelle oftmals die notwendige Governance und auch das Interesse des Managements“.

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